Unternehmen

Klassisch stehen rechtliche Fragen des Unternehmens im Fokus der Nachfolgefrage: Welche Konstellation, welche Rechtsform trägt den finanziellen und steuerrechtlichen Konsequenzen der Übergabe am besten Rechnung? Mit dem Wechsel an der Spitze verändert sich das gesamte Feld, er betrifft auch die Mitarbeiter und insbesondere die oberen Führungsebenen. Was bedeutet der Übergang von inhabergeführter auf managergeführte Unternehmensleitung? Wie kann sich eine neue Geschäftsführung mit eigenem Führungsstil und neuem Entscheidungsfokus etablieren und zugleich die langjährig gewachsenen Strukturen mit berücksichtigen? Wie kann die Führungsmannschaft auf die neue, zumeist ausgeweitete Führungsrolle, den veränderten Anspruch an Führung vorbereitet werden? Den Blick auch auf diese Fragen zu richten, trägt wesentlich zum Gelingen der Nachfolge bei.

Poolvereinbarung

Was verbirgt sich hinter dem Wort „Poolvereinbarungen“? Wofür benötige ich solche Vereinbarungen? Wo bekomme ich Unterstützung? Im folgenden Beitrag werden wir Ihnen in aller Kürze zu diesen Fragestellungen Antworten liefern. (Stand 10/2021)
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Was verbirgt sich hinter dem Wort „Poolvereinbarungen“? Wofür benötige ich solche Vereinbarungen? Wo bekomme ich Unterstützung?

Im folgenden Beitrag werden wir Ihnen in aller Kürze zu diesen Fragestellungen Antworten liefern.

(Stand 10/2021)

Sie haben Anteile an Kapitalgesellschaften von nicht mehr als 25 % und möchten diese möglichst steuerbegünstigt an Ihren Nachfolger übertragen? Dann sollten Sie hier weiterlesen.

Anteile an Personengesellschaften können unabhängig von einer quotalen Beteiligungshöhe des Erblassers oder Schenkers unter gewissen Bedingungen schenkungsteuerfrei übertragen werden. Die Übertragung von Anteilen einer Kapitalgesellschaft gestalten sich im Gegensatz dazu komplizierter. Eine schenkungsteuerbegünstigte Übertragung von Anteilen an Kapitalgesellschaften setzt unter anderem voraus, dass der Schenker oder Erblasser zum Zeitpunkt der Übertragung zu mehr als 25 % am Nennkapital der Gesellschaft beteiligt ist. Dies liegt daran, dass das Gesetz bestimmtes Aktivvermögen im Betriebsvermögen (sog. Verwaltungsvermögen) als schädlich einstuft. Neben Finanzmitteln, wie Bankguthaben oder Kassenbestand, zählen u.a. Wertpapiere oder sonstige der privaten Lebensführung dienende Gegenstände zum Verwaltungsvermögen, so z.B. auch Anteile an Kapitalgesellschaften von nicht mehr als 25 %.

Beträgt die Beteiligungsquote des Übertragenden (Schenker bzw. Erblasser) also weniger als 25,01 %, besteht jedoch die Möglichkeit, die Mindestquote dadurch zu erreichen, dass sich mehrere Gesellschafter im Rahmen eines Poolvertrags zusammenschließen. Diese Vereinbarung ist allerdings an Voraussetzungen geknüpft. So müssen sich die betreffenden Gesellschafter untereinander verpflichten, über ihre Anteile nur einheitlich zu verfügen oder ausschließlich auf andere derselben Verpflichtung unterliegende Anteilseigner zu übertragen und das Stimmrecht gegenüber nichtgebundenen Anteilseignern einheitlich auszuüben. Die einheitliche Stimmrechtsausübung kann dabei in unterschiedlicher Weise umgesetzt werden, beispielsweise in dem der Pool einen einheitlichen Sprecher oder ein Aufsichts- oder Leitungsgremium bestimmt.

Die Poolvereinbarung richtet sich in aller Regel als eine reine Innengesellschaft aus, welche unter keinen Umständen mit einem Gesamthandsvermögen ausgestaltet werden sollte. Bei der Bildung eines Gesamthandsvermögens würde die Beteiligung nicht mehr unmittelbar durch die Gesellschafter, sondern mittelbar über die Pool-Gesellschaft gehalten. Infolge dessen, wäre die Begünstigungsnorm damit verletzt.

 

Um letztlich von der Steuerbegünstigung zu profitieren, muss neben gewissen anderen Voraussetzungen weiter beachtet werden, dass der Poolvertrag eine bestimmte Zeit Bestand hat. Hat die Poolvereinbarung fünf Jahre nach der Übertragung noch Bestand, ist die Übertragung mit einem Verschonungsabschlag von 85 % begünstigt möglich, sofern alle weiteren Voraussetzungen für eine Begünstigung gegeben sind. Bei einer Bestandsdauer von sieben Jahren kann, bei Vorliegen aller weiteren Voraussetzungen, sogar von einer vollständigen Verschonung profitiert werden.

Wird der Poolvertrag vor Ablauf dieser Frist aufgelöst, entfällt die Steuerfreiheit anteilig für die restliche Dauer der Nichteinhaltung der Frist.

In der Praxis sollte auch darauf geachtet werden, dass die Poolvereinbarung tatsächlich gelebt wird, auch wenn das Gesetz keine Vereinbarung von Sanktionen bei entsprechenden Verstößen vorsieht.

Gerade bei Familienunternehmen, bei denen sich der Gesellschafterkreis aus Familienmitgliedern oder sonst nahestehenden Personen ergibt, die sich über die Zukunft des Unternehmens einig sind, bieten sich derartige Stimmrechtsverbindungsverträge an.

Auch wenn das Gesetz nicht ausdrücklich fordert, dass Poolvereinbarungen schriftlich abgeschlossen werden, empfiehlt es sich – schon aus Gründen der Beweisvorsorge – nicht darauf zu vertrauen, dass mündliche Poolvereinbarungen vom Finanzamt anerkannt werden.

Wir empfehlen Ihnen, sich fachkundig von einem Rechtsanwalt/Steuerberater beraten zu lassen, welcher sich regelmäßig mit Nachfolgethematiken befasst.

Erfolgreicher Generationenwechsel in der Führung

Die Nachfolge bedeutet nicht nur den Wechsel an der Spitze und eine rechtlich zu regelnde Transferbewegung in der Eigentümerschaft. Sie betrifft die Unternehmerfamilie und das gesamte Unternehmen. Insbesondere die Anforderungen an die Führungsmannschaft werden in dieser Phase neu definiert.
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Die Unternehmensnachfolge

Die Übergabe eines Unternehmens innerhalb des Familienverbundes hat weitreichende Konsequenzen, sowohl für die übertragende Senior-Generation, als auch für die nachfolgende Junior-Generation und das gesamte Unternehmen und seine Mitarbeiter. Oftmals weichen die Vorstellungen der Nachfolge-Generation von denen der Gründer mehr oder weniger deutlich ab. Die Junioren wollen das Unternehmen z.B. anders führen als die Senioren. Wichtig ist deshalb, dass sich die beteiligten Personen vor einer Unternehmensnachfolge unabhängig voneinander Gedanken machen, wie sie sich die Unternehmensnachfolge vorstellen und anschließend dazu gemeinsam mit einem oder mehreren auf dem Gebiet der Unternehmensnachfolge erfahrenen Beratern austauschen, wie sie sich die Unternehmensnachfolge vorstellen, um diese gemeinsam und harmonisch, unter Beachtung aller darin verborgenen Fallstricke, zu bewerkstelligen. Neben den zivilrechtlichen Problemen, die eine Unternehmensnachfolge sehr komplex machen, spielen insbesondere steuerliche aber auch psychologische Elemente eine nicht zu unterschätzende Rolle. Nachfolgend sollen diverse zivilrechtliche und steuerliche Gesichtspunkte beleuchtet werden.
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Die Unternehmensnachfolge

I.  Einleitung

II.  Besonderheiten bei der Rechtsform des Unternehmens

III.  Schenkung eines Einzelunternehmens

IV.  Schenkung einer Beteiligung an einer Personenhandelsgesellschaft

V.  Schenkung einer GmbH-Beteiligung

VI.  Sicherungsinstrumente

VII.  Versorgung der Senioren

VIII.  Absicherung der Nachfolger

IX.  Schenkungsteuer bei der Unternehmensnachfolge

X.  Einkommensteuer bei der Unternehmensnachfolge

XI. Zusammenfassung

 

1       Einleitung

Die Übergabe eines Unternehmens innerhalb des Familienverbundes hat weitreichende Konsequenzen, sowohl für die übertragende Senior-Generation, als auch für die nachfolgende Junior-Generation und das gesamte Unternehmen und seine Mitarbeiter.

Oftmals weichen die Vorstellungen der Nachfolge-Generation von denen der Gründer mehr oder weniger deutlich ab. Die Junioren wollen das Unternehmen z.B. anders führen als die Senioren. Wichtig ist deshalb, dass sich die beteiligten Personen vor einer Unternehmensnachfolge unabhängig voneinander Gedanken machen, wie sie sich die Unternehmensnachfolge vorstellen und anschließend dazu gemeinsam mit einem oder mehreren auf dem Gebiet der Unternehmensnachfolge erfahrenen Beratern austauschen, wie sie sich die Unternehmensnachfolge vorstellen, um diese gemeinsam und harmonisch, unter Beachtung aller darin verborgenen Fallstricke, zu bewerkstelligen.

Neben den zivilrechtlichen Problemen, die eine Unternehmensnachfolge sehr komplex machen, spielen insbesondere steuerliche aber auch psychologische Elemente eine nicht zu unterschätzende Rolle.

Nachfolgend sollen diverse zivilrechtliche und steuerliche Gesichtspunkte beleuchtet werden.

 

2       Besonderheiten bei der Rechtsform des Unternehmens

Bei der Übergabe eines Unternehmens oder einer Unternehmensbeteiligung spielen sowohl die bestehende Rechtsform als auch Überlegungen für die künftige Rechtsform eine besondere Rolle.

Bei Beteiligungen an Personen- oder Kapitalgesellschaften sind für die Übergabe an die nächste Generation die bestehenden Regelungen im Gesellschaftsvertrag maßgeblich.

Im Gesellschaftsvertrag einer Kommanditgesellschaft ist z.B. geregelt, dass eine Beteiligung an dem Unternehmen nur auf Mitgesellschafter der KG übertragen werden kann. Der Vater möchte jedoch einen oder mehreren seiner Abkömmlinge am Unternehmen beteiligen, so wäre eine Schenkung eines Anteils an diese gesellschaftsrechtlich unwirksam, d.h. nicht zulässig, da der Vater zwingend an die Regelung im Gesellschaftsvertrag gebunden ist. Um die beabsichtigte Anteilsübertragung zu ermöglichen, wäre vorab eine Änderung des Gesellschaftsvertrages, somit ggfs. eine Abstimmung mit den übrigen Mitgesellschaftern, notwendig.

3       Schenkung eines Einzelunternehmens

Ein Einzelunternehmen ist nach den Vorschriften des Handelsgesetzbuches grds. ohne Probleme und Einschränkungen auf jegliche Person übertragbar. Sofern das Einzelunternehmen auf mehrere Personen übertragen werden soll, würde daraus in der Regel eine Personenhandelsgesellschaft werden, in Ausnahmefällen eine BGB-Gesellschaft entstehen, sofern diese Gesellschaft kein Handelsgewerbe betreibt.

Die Übertragung eines Einzelunternehmens erfolgt durch einen privatschriftlichen Vertrag. Gehört zum Unternehmen Grundbesitz, müsste die Übertragung sowohl des Grundbesitzes als auch des Unternehmens als einheitliches Rechtsgeschäft notariell beurkundet werden.

Dabei ist allerdings zu beachten, dass der oder die Unternehmensnachfolger dann für alle Verbindlichkeiten, die im Einzelunternehmen vorhanden sind bzw. waren haften würden. Dies gilt es grds. durch vorherige Umwandlung der Rechtsform des Unternehmens in eine haftungsbegrenzte Rechtsform, wie z. B. eine GmbH & Co. KG oder eine GmbH, zu vermeiden.

4       Schenkung einer Beteiligung an einer Personenhandelsgesellschaft (OHG, KG, GmbH & Co. KG, GbR)

Da die schenkweise Übertragung eines Anteils an einer BGB-Gesellschaft bzw. einer Personenhandelsgesellschaft oder einer GmbH-Beteiligung entsprechend den obigen Ausführungen nur dann möglich ist, wenn die zu beschenkenden Personen entsprechend den Regelungen des Gesellschaftsvertrags zum Kreis der eintrittsberechtigten Personen gehören, sollten laufend die Regelungen in den Gesellschaftsverträgen, insbesondere über die Rechtsnachfolge, überprüft und ggf. dahingehend angepasst werden, dass diese mit den Vorstellungen und der Lebenssituation der Senioren übereinstimmen.

Bei der Schenkung von Gesellschaftsanteilen im Zusammenhang mit Sonderbetriebsvermögen oder einer Betriebsaufspaltung, das heißt wenn Eigentum eines Gesellschafters dem Unternehmen beispielsweise durch Verpachtung zur Verfügung steht, meist in Form eines Grundstücks, ist ferner darauf zu achten, dass nur eine parallel laufende Übertragung von beiden Vermögenswerten die Aufdeckung meist erheblicher stiller Reserven und damit erheblicher Einkommensteuer vermeidet und nur dann schenkungsteuerliche Begünstigungen nach sich zieht.

Der Vertrag über eine Schenkung einer Personengesellschaftsbeteiligung ist grds. nicht notariell beurkundungspflichtig, es sei denn es handelt sich um eine GmbH & Co. KG.

5       Schenkung einer GmbH-Beteiligung

Die Schenkung einer GmbH-Beteiligung ist grds. unproblematisch möglich, sofern nicht in der Satzung, sprich dem Gesellschaftsvertrag der GmbH, Abweichendes geregelt ist. Der GmbH-Gesellschafter kann seine Beteiligung völlig frei an eine oder mehrere Personen übertragen, was von den weiteren Gesellschaftern hinzuzunehmen wäre.

Um dies zu vermeiden ist in der Praxis häufig in der GmbH-Satzung geregelt, dass die Übertragung von Anteilen auf einen Nachfolger nur eingeschränkt möglich ist. Dies kann je nach Ausgestaltung bedeuten, dass die Weitergabe der Anteile auf einen bestimmten Personenkreis beschränkt ist oder der Zustimmung der anderen Gesellschafter bedarf.

Zu beachten ist, dass die Schenkung einer GmbH-Beteiligung zwingend mittels eines Notarvertrages erfolgen muss.

6       Sicherungsinstrumente

Bei den meisten Unternehmensübergaben ist neben der Versorgung der übergebenden Seniorengeneration auch deren Absicherung für den Eintritt bestimmter Situationen ein wesentlicher Aspekt, bei der behutsam darauf geachtet werden sollte, dass beide Parteien mit den getroffenen Regelungen leben und diese auch umsetzen können.

Aus Seniorensicht sollte die Übertragung eines Unternehmens stets unter der Voraussetzung erfolgen, dass die Senioren bei Eintritt bestimmter Lebenssachverhalte Rücknahmerechte jedoch keine Rücknahmepflichten haben, z.B. wenn der Erwerber den Vertragsgegenstand ohne schriftliche Zustimmung des Übergebers veräußert oder belastet, vor dem der Übergeber verstirbt oder über das Vermögen des Erwerbers das Insolvenzverfahren eröffnet oder mangels Masse abgelehnt wird und das zuständige Finanzamt für die Zuwendung die Begünstigung für Betriebsvermögen nach den §§ 13a Abs. 1 i.V.m.       § 13b Abs. 2 Ziff. 1d) ErbStG nicht gewährt.

Der Rückerwerbsberechtigte sollte bei Eintritt eines Rückfallgrundes darüber hinaus bevollmächtigt sein, alle Willenserklärungen unter Befreiung von den Beschränkungen des § 181 BGB abzugeben und die Rückübertragung der Gesellschaftsanteile auf sich durchzuführen.

Zur Absicherung könnte dem Übergeber zusätzlich eine notarielle Generalvollmacht für sog. Katastrophenfälle erteilt werden, beschränkt auf das Unternehmen für den Fall, dass die Junioren das Unternehmen nicht führen können wegen eines Unfalls, Krankheit oder längerer Abwesenheit. Über eine solche Vollmacht wäre gewährleistet, dass in „Katastrophenfällen“ die Senioren, sofern sie dann dazu noch körperlich und geistig in der Lage sind, das Ruder nochmals übernehmen und das Unternehmen führen, bis eine dauerhafte Lösung gefunden wird.

Unerlässlich in diesem Zusammenhang ist auch, dass der Unternehmensnachfolger seinerseits eine entsprechende erbrechtliche Verfügung trifft, unter Umständen im Rahmen eines Erbvertrages mit dem Übergeber, in der er seinerseits die Unternehmensnachfolge regelt.

7       Versorgung der Senioren

Bei der Übergabe eines Unternehmens spielt häufig auch die Versorgung der übergebenden Senioren eine zentrale Rolle. Dabei stoßen oft das Interesse des Seniors auf eine angemessene Höhe der Versorgung auf die Sorge des übernehmenden Juniors, ob die Versorgung aus dem Unternehmen langfristig auch tatsächlich erwirtschaftet werden kann.

Aus einkommensteuerlicher Sicht ist dabei zu beachten, dass Leibrentenzahlungen von den Senioren zu versteuern sind und bei den Junioren zu absetzbaren Ausgaben führen – im Gegensatz zur Übergabe von Privatvermögen. Aus diesem Grund sollte in jedem Übergabevertrag unmissverständlich geregelt sein, dass diese Leistungen zu ändern sind, falls sich die einkommensteuerliche Situation ändert.

Ebenfalls in Betracht kommt als Absicherung ein Nießbrauch zugunsten des Seniors/der Senioren an dem übergebenen Betrieb. Hier ist jedoch aus steuerlicher Sicht höchste Sorgfalt und Vorsicht geboten.

In vielen Fällen wird eine Leibrente vereinbart, die entweder durch die Koppelung an den Lebenshaltungskostenindex wertgesichert ist oder aber ergebnisorientiert ist. Das heißt, dass beispielsweise ein bestimmter Anteil vom Gewinn oder vom Umsatz als Leibrente gewährt und somit die wirtschaftliche Situation des Unternehmens mit einbezogen wird.

Probleme entstehen dann, wenn mehrere Kinder nebenher vorhanden sind, auf die verschiedenartige Vermögenswerte verteilt werden. Hier ist genau abzuwägen, welches Kind welchen Teil der Altersversorgung der Senioren zu tragen bzw. dafür Sicherheiten zu stellen hat.

8       Absicherung der Nachfolger

Ist der oder die Betriebsübernehmer/in verheiratet, so sollte im Rahmen der Übergabe auf den passenden Güterstand geachtet werden, damit insbesondere im Fall einer Scheidung das übergebene Vermögen – und damit auch die Absicherung der Senioren – nicht durch Zugewinnausgleichsforderungen gefährdet wird. Die meisten Ehepaare sind im gesetzlichen Güterstand der Zugewinngemeinschaft verheiratet mit der Folge, dass beim Ende der Ehe (durch Scheidung) der Unternehmer-Ehepartner den Zugewinn aus dem Unternehmen ausgleichen muss. Um dies zu vermeiden bietet es sich an, im Rahmen eines Ehevertrags den gesetzlichen Güterstand des Zugewinnausgleichs zwar zu belassen, aber dahingehend zu modifizieren, dass bei einer Beendigung dieses Güterstands ein Wertzuwachs beim Unternehmen nicht berücksichtigt wird. Dies wird als modifizierte Zugewinngemeinschaft bezeichnet.

Dies sollte durch eine sog. Güterstandsklausel im Gesellschaftsvertrag des übergebenden Unternehmens flankiert werden, wonach die Gesellschafter verpflichtet sind einen entsprechenden Ehevertrag abzuschließen.

Keinesfalls dürfen bei der Unternehmensübergabe vorhandene Geschwister des Nachfolgers übersehen werden. So können bei der Unternehmensübergabe auch die weichenden Geschwister durch Vermögensübertragungen bedacht werden. Für diesen Fall ist es notwendig, dass alle Geschwister Pflichtteilsverzichte gegenüber beiden Eltern erklären, damit dann beim Tod der Eltern entsprechende Pflichtteils- oder Pflichtteilsergänzungsansprüche nicht geltend gemacht werden können.

9       Schenkungsteuer bei der Unternehmensnachfolge

Die Schenkung eines Unternehmens wird in den meisten Fällen bei der Schenkungsteuer keine großen Sorgen bereiten. Nach derzeit geltendem Recht ist die Übertragung von produktivem Betriebsvermögen, im Gegensatz zu sog. Verwaltungsvermögen, schenkungsteuerfrei, sofern gewisse Bedingungen eingehalten werden.

Für die Schenkung von GmbH-Beteiligungen gilt es dabei zu beachten, dass die Übertragung einer solchen Beteiligung nur dann steuerbegünstigt ist, wenn der Veräußerer alleine oder im Rahmen eines sog. Pools mit anderen Gesellschaftern zusammen zu mehr als 25 % zum Zeitpunkt der Schenkung an dem übertragenden Unternehmen beteiligt ist.

Nach den derzeit geltenden Regeln des Erbschaftsteuerrechts ist produktives Betriebsvermögen mit dem Ertragswert, mindestens jedoch mit dem Substanzwert zu bewerten. Dieser Wert unterliegt dann grds. zu 15 % (Regelverschonung) oder zu 0 % (Optionsverschonung) der Schenkungsteuer.

Abkömmlinge ersten Grades haben dabei einen Schenkungsteuerfreibetrag i.H.v. € 400.000 alle zehn Jahre, sodass bei richtiger und rechtzeitiger Gestaltung einer Unternehmensnachfolge in vielen Fällen eine sehr geringe Schenkungsteuerbelastung oder sogar eine von € 0 erreicht werden kann.

10    Einkommensteuer bei der Unternehmensnachfolge

Die Einkommensteuer spielt bei der Unternehmensübergabe in den meisten Fällen keine oder eine zu vernachlässigende Rolle, da der Übernehmer die Buchwerte des Übergebers fortführt. Dies gilt sowohl für das Einzelunternehmen als auch für die Beteiligung an einer Personenhandelsgesellschaft.

Vorsicht ist allerdings dann geboten, wenn im Rahmen einer solchen Übertragung weichende Erben, (i.d.R. Geschwister oder der Ehepartner) Ausgleichszahlungen erhalten. Diese führen dann dazu, dass über die Ausgleichszahlung der Beschenkte oder der Erbe das Unternehmen oder die Beteiligung nun doch zumindest teilweise käuflich erwirbt, d. h. beim Übertragenden entsteht ein Veräußerungsgewinn. Diese Folgen können auch eintreten, wenn eine Übertragung gegen Versorgungsrente erfolgt und diese Rente nicht die typischen Merkmale einer Altersversorgung für die Übergeber aufweist.

Vorsicht ist schließlich ebenfalls bei den schon dargestellten Fällen einer bestehenden Betriebsaufspaltung sowie bei vorhandenem Sonderbetriebsvermögen geboten.

11    Zusammenfassung

Die Übergabe eines Unternehmens hinterlässt in vielen Familien sehr oft tiefe Spuren. Es ist daher sehr viel Zeit notwendig, um eine solche Übergabe vorzubereiten, damit alle familieninternen Wünsche und Besonderheiten berücksichtigt werden können, sodass durch eine Unternehmensnachfolge in der Familie kein Streit entsteht oder diese gar entzweit wird.

Aus unserer Erfahrung ist Kernstück einer Unternehmensnachfolge daher eine Familienkonferenz, bei der alle Beteiligten, auch die sog. weichenden Erben, eingebunden werden. Moderiert werden sollte eine solche Familienkonferenz von dem/den externen Berater(n) mit dem Ziel, dass für alle Beteiligten eine langfristig sinnvolle Lösung gefunden wird. Dabei müssen oft auch falsche Erwartungshaltungen der Beteiligten korrigiert werden und mehr oder weniger schmerzvolle Entscheidungen getroffen werden. Allen Beteiligten sollte dabei klar sein, dass eine Nachfolge im Unternehmensvermögen und im Privatvermögen möglichst ohne Streit von statten gehen sollte, damit das Lebenswerk der Senioren nicht nur nicht zerstört wird, sondern möglichst ertragsbringend weitergeführt werden kann. Außerdem ist es wichtig, dass sich die Junioren nach der Übertragung bzw. bereits im Zuge der Übertragung mit ihrer Nachfolge auseinandersetzen.

Erst wenn diese Rahmenbedingungen erfüllt sind, sollten steuerliche Überlegungen hinzutreten. Bei einer rechtzeitigen Vorbereitung dieser Unternehmensübergabe können dann auch steuerliche Besonderheiten berücksichtigt bzw. eingearbeitet werden.

Sonderkonstellation Familienunternehmen

Die Nachfolge ist ein Schlüsselprozess im Unternehmen, sie läutet mit dem Wechsel an der Spitze oft genug einen Kulturwandel ein. Rund um die Gründerfigur, die "Seele des Betriebs", haben sich Strukturen etabliert und gefestigt, die maßgeblich mit der Unternehmerpersönlichkeit verbunden sind. Um zu verstehen, welche Kräfte hier wirken, welche Konflikte angelegt sind, lohnt ein Blick auf die Sonderkonstellation im Familienunternehmen.
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Die Nachfolge gilt als Schlüsselprozess der Unternehmensgeschichte, weil nicht einfach nur „der Kopf“ ausgetauscht wird, sondern das gesamte Unternehmen quasi einen Kulturwandel erlebt. Der Seniorchef/ Die Seniorchefin ist „die Seele“ des Betriebs und zumeist in viele Entscheidungen persönlich eingebunden. Entsprechend sind oft auch interne Prozesse ausgerichtet. Die jetzt ausscheidende Generation hat in der Regel einen Wachstumssprung, Internationalisierung oder eine Ausdifferenzierung am Markt auf den Weg gebracht und verfügt über einen Wissensvorsprung, den der Nachfolger nie aufholen kann.

Ob familiär, unternehmensintern oder extern besetzt, wird die Übernehmerin stärker delegieren, auf formalere Kommunikationswege angewiesen sein und in der Regel Prozesse im Controlling und Reporting stärken, um sich mit Informationen zu versorgen. Anlässe für Konflikte sind z.B., wenn Führungskräfte ihre Eignung anhand einer neuen Auffassung von Führung auf dem Prüfstand sehen oder Mitarbeiter Loyalitätskonflikte erleben, v.a. wenn der Senior präsent bleibt. Zwischen Nachfolger und Übergeber wird es kritisch, wenn das Übertragen von Verantwortung schwerfällt.

Enttäuschte oder unklare Erwartungen sind ein Haupttreiber für Konflikte. Rollen im Unternehmen lassen sich als Bündel von Erwartungen beschreiben. In Familienunternehmen ergibt sich hier eine besondere Herausforderung. Familienmitglieder und Geschäftsführung gehören einem oder mehreren Subsystemen an und nehmen dadurch Rollen mit sehr unterschiedlichen Erwartungslogiken ein (siehe Modell). Es gilt, das Unternehmen, die Familie und ggf. den Gesellschafterkreis zu managen. In der Familie sind Gerechtigkeit und Gleichbehandlung hohe Werte, die Kommunikation ist auf Bindung ausgerichtet und auf Bestätigung der einzelnen Familienmitglieder, unabhängig von der eigenen Leistung. Dieser emotionalen steht die ökonomische Logik im Unternehmen gegenüber. Kommunikation dient hier dem Entscheiden, das sich für die Sicherung der Weiterexistenz an Leistung orientiert. Aus der Familie und aus dem Unternehmen richten sich konträre, sich ausschließende Erwartungen und Interessen z.B. an die Inhaberin, die zugleich Alleingeschäftsführerin ist und als Ehefrau, Mutter, Chefin und Eigentümerin angesprochen wird. Bei Erbfragen, die in Nachfolgeprozessen Thema werden, erheben oft auch Familienmitglieder den Anspruch mit zu entscheiden, die ansonsten keine Verbindung zum Unternehmen haben.

Gerade in kritischen Phasen der Veränderung ist es wichtig, sich der beschriebenen Konstellation und damit den Erwartungsstrukturen der verschiedenen Akteure bewusst zu sein und sich u.a. folgende Fragen zu stellen: Welche Erwartungen hegen Übergeber und Nachfolger, Nachfolger und Führungsmannschaft gegenseitig? Was soll bleiben, was verändert werden? Welche Konfliktfelder sind wirksam, in welchem Rahmen können sie adressiert werden? Welche Rolle spielen Familienmitglieder in der Übergabephase, welche unbearbeiteten Konflikte treten zutage? Familienmitglieder, Führungskräfte und Mitarbeiter, insbesondere aber Übergeberin und Nachfolger benötigen dafür eine offene Kommunikation in geschützten Räumen. Dann besteht die Chance, Konfliktanfälligkeiten und wahrscheinliche Konflikte leichter zu erkennen, zu bearbeiten und den Nachfolgeprozess gemeinsam zu gestalten.

Artikel erschienen in der Zeitschrift Bayerisch-Schwäbische Wirtschaft 12_2020

Führung im Wandel

Erfolgreiche Unternehmen stehen ständig vor neuen Herausforderungen: Wachstum, die Suche nach Fachkräften, Standortfragen, die Regelung der Nachfolge, Konkurrenz und Digitalisierung, um nur einige Faktoren zu nennen. Veränderungen fordern Unternehmen heraus, sie zwingen zum Verlassen der Routine und lösen Unsicherheit aus. Wie können Führungskräfte damit umgehen und erfolgreich den Wandel gestalten?
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In der Vergangenheit wurden Veränderungen eher als zeitlich begrenzte Prozesse verstanden und dazu passend im Change Management als Führungsaufgabe Ansätze zur temporären Begleitung entwickelt. Mit der digitalen Transformation, der Fokussierung auf individuelle Kundenwünsche und den immer komplexeren Aufgaben hat sich der Wandel verstetigt und macht vor Geschäftsmodellen und der gesamten Organisationsstruktur nicht Halt.

Um schneller auf Veränderungen reagieren zu können, werden vielfach Hierarchien abgebaut, dezentrale Strukturen eingeführt. Den Mitarbeitern wird eine neue, aktivere Rolle zugewiesen. In funktionsübergreifenden, interdisziplinären Teams zählen selbständiges Denken und Handeln, das Mitgestalten und fortlaufende Verbessern der Arbeitsprozesse. Mit variablen Teams und der Ausrichtung der Zusammenarbeit an Einzelprojekten wird der in hohem Maße geforderten Flexibilität Rechnung getragen.

Eine Antwort auf die Frage, wie dieses neue Arbeiten zu gestalten sei, bietet die Agilität. Agil bedeutet dabei viel mehr als ein Set neuer Tools, die als Handlungsrezepte sich anwenden ließen. Stand vorher das Stabilisieren der Strukturen mit Regelwerk und Routine mit an erster Stelle, rückt jetzt die Änderbarkeit in den Fokus. Es stellt sich die Aufgabe, bestehende Strukturen und Prozesse grundlegend in Frage zu stellen und damit nichts weniger als die Unternehmenskultur zu ändern. Für diese Bereitschaft ist beispielsweise der Umgang mit Fehlentwicklungen und Fehlern entscheidend. Statt nur zu achten, aufgetretene Fehler künftig zu vermeiden, muss man sich weitreichenderen Fragen stellen: An welcher Stelle ist die tradierte Herangehensweise, sind Entscheidungswege überholt? Inwiefern führen die bisherigen Strukturen dazu, dass bestimmte Produkte oder Prozesse nicht mehr anschlussfähig sind?

Das Führungsverhalten, die Fehlerkultur, die Form der Kommunikation und das gelebte Maß an Vertrauen bestimmen den Nährboden beispielsweise auch für Innovationen. In welcher Atmosphäre sind Mitarbeiter und Führungskräfte bereit und in der Lage, über die gegebenen Strukturen hinaus kreativ zu werden und sich neue, innovative Zugänge zu aktuellen Herausforderungen auszudenken? Führungskräfte müssen ein Arbeitsumfeld schaffen, in dem Mitarbeiter sich ausprobieren, scheitern und aus Fehlern lernen können. Es bedarf einer offenen Kommunikation und regelmäßiger Rückmeldung. Eine förderliche Form der Rückmeldung ist z.B. das qualifizierte Feedback, das bestätigende wie auf Veränderung zielende Beobachtungen beschreibt und damit auch die persönliche und professionelle Weiterentwicklung begleitet.

Agile Strukturen

Wenn Mitarbeiter in agilen Strukturen eine aktive, mitgestaltende Rolle und damit mehr Eigeninitiative und größere Verantwortung übernehmen sollen, bedeutet dies ein Umdenken auf allen Führungsebenen. Die klassischen Parameter der Leistungskontrolle entfallen teilweise, gleichzeitig gibt es keine Patentrezepte, keine Toolbox, die sich auf alle Situationen anwenden ließen. Die Führungskraft ist gefordert mit neuen Fähigkeiten. Für ein permanentes Lernen und Verändern ist ein hohes Maß an Lernbereitschaft zentral. Prozesse, Produkte und vor allem sich selbst weiter entwickeln kann nur, wer gelernt hat tradierte Routinen ebenso in Frage zu stellen wie die eigene Position. Die Mitarbeiter dazu einzuladen bedarf einer vertrauensvollen Atmosphäre, die Gedanken und Vorschläge willkommen heißt, gemeinsames Denken und Ausprobieren normalisiert und Fehler nicht sanktioniert. Vertrauen entsteht durch eine wertschätzende Haltung im Umgang mit den Mitarbeitern, die die einzelne Person mit ihrem Anliegen ernstnimmt, Bedürfnisse wahrnimmt und adressiert.

Die Führungskraft als Vorbild muss selbst bereit sein sich in Frage zu stellen, zu verändern und Entscheidungen neu zu treffen. Hierfür ist eine veränderte innere Einstellung erforderlich. Es gilt, sich mit dem Improvisieren anzufreunden, eigene Vorstellungen und Gewohnheiten zugunsten passenderer Vorschläge loszulassen. Man muss sich einlassen auf die jeweilige Situation und entscheiden: Wann ist es angemessen, über die bestehende Struktur hinauszudenken und eine schnelle, flexible Lösung zu finden (beim Entscheidungsweg, Produkt etc.)? Wann ist das Gewohnte passend?

Veränderung ändert die Kommunikationsroutinen, bedroht das Gewohnte und löst damit Unsicherheit aus. In Zeiten zunehmender Komplexität und permanenter Veränderung besteht Führung auch darin, eine offene Kommunikations- und Konfliktkultur zuzulassen, zu gestalten und mit einem Blick für Potenziale das gemeinsame Lernen zu befördern. Diese Haltung zu entwickeln erfordert die Kompetenz loszulassen und Unsicherheit auszuhalten. Darin liegt eine wesentliche Aufgabe und Vorbildfunktion der Führungskräfte in der Situation tiefgreifenden Wandels: Sicher zu sein im Umgang mit Unsicherheit.

Artikel erschienen in der Zeitschrift Bayerisch-Schwäbische Wirtschaft 1-2/2019.